採用戦略とは？立て方の5ステップと役立つフレームワークを解説

求人を出しても思うように応募が集まらない、採用はできても定着しないなど、場当たり的な採用活動に限界を感じていませんか。

本記事では、採用戦略と採用計画の違い、採用戦略が求められる背景とメリットを整理したうえで、事業計画から逆算する採用戦略の立て方を5つのステップで解説します。

立案に役立つフレームワークも紹介するので、自社の採用活動を見直す際の参考にしてください。

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採用戦略とは？従来の採用計画との決定的な違い

採用戦略とは、経営戦略や事業目標を達成するために、どのような人材を、いつまでに、何人、どのような方法で採用するのかを定める全体方針です。欠員を埋めるための活動ではなく、事業の成長を人材の面から引っ張っていくためのシナリオである点が、従来の採用計画との大きな違いです。

事業の成功を左右する「攻めの採用」が採用戦略

採用戦略の役割は、事業の成功に必要な人材を確実に獲得することにあります。

求人を出して応募を待つ「待ちの採用」とは異なり、採用戦略にもとづく採用は、企業側から人材を獲得しにいく「攻めの採用」です。経営戦略と連動し、将来の事業展開を見据えて、まだ転職市場に出てきていない潜在層にまでアプローチします。

採用を管理業務ではなく、事業成長を後押しする活動と位置づけることが、採用戦略の根本にある考え方です。

「計画」は実行管理、「戦略」は目的達成のシナリオ

採用計画と採用戦略は混同されがちですが、役割は明確に異なります。

採用計画は、「いつまでに何人採用するか」といった数値目標や、選考のスケジュール管理など、実行に重きを置いたものです。

一方、採用戦略は、なぜその人材が必要なのか、どのような人物を採用するのか、どのような方法でアプローチするのかといった、目的を達成するまでの全体のシナリオを指します。

戦略という方針があって初めて、計画が意味を持つ関係です。

採用計画の立て方については「採用計画の立て方を徹底解説！実施する際に注意すべきポイントも紹介」で詳しく紹介しています。

なぜ今、採用戦略の立案が急務なのか？背景にある3つの市場変化

採用戦略の立案は、規模を問わず多くの企業にとって避けて通れない課題になっています。その背景には、労働市場の構造的な変化があります。ここでは、採用戦略の必要性を高めている3つの変化を解説します。

労働人口の減少による人材獲得競争の激化

少子高齢化の進展により、日本の生産年齢人口は減少が続いています。

その影響で有効求人倍率は高い水準で推移し、企業間の人材獲得競争は激しくなっています。求人広告を出せば応募が集まった時代は終わり、企業が自社の魅力を積極的に発信し、候補者を選び、口説くという能動的な姿勢が欠かせなくなりました。

特に専門職や経験者の採用では、条件の良い企業に候補者が集中しやすく、何もしなければ採用の機会そのものを失いかねません。

働き方の多様化に伴う転職価値観の変化

終身雇用を前提とした働き方が崩れ、リモートワークや副業が広がったことで、個人のキャリアに対する価値観も大きく変わりました。

給与や会社の安定性だけでなく、仕事のやりがいや成長の機会、柔軟な働き方、企業文化への共感などを重視する求職者が増えています。企業は、こうした多様なニーズに応える自社の魅力を改めて見つめ直し、ターゲットとする人材に的確に伝えなければなりません。

どの価値観を持つ人に、何を伝えるのかを決めることが、採用戦略の出発点になります。

採用チャネルの複雑化と情報過多

求人サイトや人材紹介に加え、SNS、ダイレクトリクルーティング、リファラル採用など、採用チャネルは多様化しています。

候補者は複数の情報源から企業を比べて検討するため、企業は各チャネルの特性を理解し、一貫したメッセージを発信する必要があります。

どのチャネルで、どのような情報を、誰に届けるのかを設計しないまま運用すると、手間とコストばかりが増え、成果につながりません。チャネルが増えた今だからこそ、全体を見渡した戦略が求められているのです。

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採用戦略を策定する4つのメリット

場当たり的な採用活動から抜け出し、一貫した採用戦略を持つことで、企業は多くのメリットを得られます。ここでは、採用戦略の策定がもたらす4つの主なメリットを解説します。

採用ミスマッチを防ぎ、定着率を向上させる

採用戦略を策定する過程で、自社が本当に必要とする人材の要件や人物像が明確になります。

スキルや経験だけでなく、企業の文化や価値観に合う人材を見極める精度が高まるため、入社後の「こんなはずではなかった」というミスマッチが減ります。その結果、早期離職を防ぎ、定着率の向上につながります。

社員が定着すれば、追加の採用や再教育にかかるコストも抑えられます。さらに、定着した社員が活躍することで、社内に成功事例が蓄積され、次の採用の精度も高まるでしょう。

採用活動のコストパフォーマンスを最大化する

戦略がないまま求人媒体に次々と出稿すると、コストがかさむ割に成果が出ない事態に陥りがちです。

採用戦略にもとづいて、ターゲットとする人材がよく使うチャネルを見極め、そこに予算と工数を集中させることで、採用活動の費用対効果を高められます。

チャネルごとの応募数や採用数を数値で振り返る仕組みがあれば、成果の出ない施策を早めに見直せます。データにもとづく判断は、無駄なコストを減らし、採用単価の抑制にも直結するでしょう。

自社が求める優秀な人材に直接アプローチできる

採用戦略があれば、求人に応募してくる転職顕在層だけでなく、まだ転職を具体的に考えていない潜在層にもアプローチする道が開けます。

ダイレクトリクルーティングやSNSでの情報発信を通じて、企業側から即戦力となる人材や希少なスキルを持つエンジニアなどを探し出し、直接連絡を取る「攻めの採用」が可能になります。

誰に、どのような魅力を伝えるかが定まっているため、スカウト文面や発信内容にも一貫性が生まれ、候補者の反応も得やすくなるでしょう。

社内での評価基準が統一され、選考の質が安定する

採用戦略にもとづいて人材要件やペルソナが定義されると、それが社内の共通言語になります。

面接官個人の主観による評価のばらつきを防ぎ、客観的で一貫した選考ができるようになります。どの面接官が担当しても評価の質が安定するため、合否の判断がスムーズになり、選考結果を振り返って改善することも容易になります。

現場の面接官にとっても、何を確認すればよいかが明確になるため、面接の準備や評価にかかる負担が軽くなるでしょう。

失敗しない採用戦略の立て方｜事業計画から逆算する5ステップの概要

効果的な採用戦略は、感覚ではなく、事業計画にもとづいた論理的な手順で組み立てます。採用戦略の立て方は、次の5つのステップに分けられます。

ステップ1：現状分析と採用目標の明確化

採用戦略の第一歩は、自社の現状を客観的に把握し、課題を特定することです。「人が足りない」という感覚ではなく、データにもとづいて分析し、具体的で測定できる目標を設定しましょう。

経営・事業計画から必要な人材要件を逆算する

採用は、経営戦略や事業計画を実現するための手段です。

まず、中期経営計画や年度ごとの事業目標を確認し、「いつまでに」「どの事業を」「どの水準まで」成長させるのかを理解します。そのうえで、目標達成のために、どのようなスキルや経験を持つ人材が、どの部署に、何名必要なのかを具体的に落とし込みます。

経営陣や各部門の責任者と話し合いながら進めることで、現場の実情に合った人材要件を定義でき、採用計画を立てることができるでしょう。

応募から内定までの歩留まりを数値化し、ボトルネックを特定する

過去の採用データを分析し、応募、書類選考、一次面接、最終面接、内定、内定承諾といった各選考段階の通過率を算出します。

数値を可視化することで、「応募は集まるが書類通過率が極端に低い」「最終面接までは進むが内定辞退が多い」など、採用プロセスのどこに最大の課題があるのかを客観的に特定できます。

チャネル別や職種別に分けて見ると、課題の原因もより絞り込みやすくなります。最も改善効果の大きい段階から手を打つことで、限られた人手でも成果を出しやすくなります。

採用ファネルの設計については「採用ファネル設計とは？作り方やKPI、歩留まりを改善する方法を解説」で詳しく紹介しています。

採用市場のデータを基に、設定した要件の実現可能性を検証する

社内で定義した人材要件に当てはまる人材が、実際の採用市場にどの程度いるのかを検証します。

求人媒体のデータベースや公的な統計データを活用し、その要件を満たす人材の数や、競合他社の採用動向を分析しましょう。理想が高すぎる要件になっていないかを確認し、必要に応じて条件を調整することで、実現可能性の高い戦略に磨き込めます。

条件の優先順位をつけておけば、市場に人材が少ない場合でも、どの条件を緩めるかをすぐに判断できます。

ステップ2：採用したい人物像（ペルソナ）の具体化

採用目標が明確になったら、次は「誰を採用するのか」を具体的に定義します。ここで作成する採用ペルソナは、その後の求人作成や面接での評価基準など、採用活動全体の指針になります。

スキルや経歴だけでなく、価値観や転職動機まで深掘りする

ペルソナ設計では、年齢やスキル、経歴といった目に見える情報だけでなく、内面にある情報まで掘り下げます。

具体的には、その人物が「何を大切にしているのか（価値観）」「なぜ転職を考えるのか（転職動機）」「どのようなキャリアを望んでいるのか」といった点です。こうした情報まで描くことで、候補者に響くメッセージを設計できるようになります。

社内で活躍している社員にインタビューし、入社を決めた理由や仕事のやりがいを聞くと、現実に即したペルソナをつくりやすくなります。

採用ペルソナの作り方については「「採用ペルソナ」とは？成功に繋がる効果的な作り方と活用法を解説」で詳しく紹介しています。

現場と経営陣の目線を合わせ、評価基準を言語化する

ペルソナや人材要件を定義する際は、採用担当者だけでなく、実際にその人材と一緒に働く現場の責任者や経営陣を巻き込みましょう。

それぞれの立場から求める人物像について意見を出し合い、MUST（必須要件）、WANT（歓迎要件）、NG（不適合要件）を言語化します。関係者の間で求める人物像のズレがなくなり、選考での評価もそろいやすくなります。

意見が割れた場合は、事業計画に立ち返り、今のフェーズで本当に必要な要件はどれかを基準に優先順位をつけましょう。

ペルソナ設計のよくある失敗：理想が高すぎて市場に存在しない

ペルソナ設計でよくある失敗が、あらゆるスキルや経験を兼ね備えた、現実には存在しない人物像を描いてしまうことです。

理想を追い求めるあまり、採用市場にほとんどいない、あるいは極めて採用難易度の高いペルソナを設定すると、母集団形成の段階でつまずきます。ステップ1の市場分析と照らし合わせ、現実的な人物像を描くことが欠かせません。

入社後に育成できる要素はペルソナの必須条件から外すなど、採用と育成の役割分担を考えておくのも有効です。

ステップ3：候補者に響く自社の魅力（EVP）の再定義

採用したい人物像が明確になったら、その人物に「自社を選んでもらう」ための魅力を整理し、言語化します。この工程はEVP（Employee Value Proposition：従業員価値提案）の再定義と呼ばれ、競合との差別化と候補者の入社意欲を高めるうえで中心となる取り組みです。

「人・仕事・待遇・事業」の4つの観点で訴求軸を整理する

自社の魅力は、観点を決めて体系的に整理すると、伝えるべき内容がはっきりします。

具体的には、「人（経営陣や社員の魅力、カルチャー）」「仕事（業務内容、裁量、成長の機会）」「待遇（給与、福利厚生、働きやすさ）」「事業（市場性、社会貢献性、成長性）」の4つの観点から、自社の強みを棚卸しします。

そのうえで、ペルソナが転職で重視する点と照らし合わせ、最も響く訴求軸を選びます。すべてを並べるのではなく、伝える魅力を絞ることがポイントです。

競合他社の打ち出し方を分析し、自社の独自性を際立たせる

候補者は、複数の企業を比べながら転職先を検討しています。

そのため、採用で競合する企業がどのような魅力を打ち出しているかを分析し、それに対して自社が提供できる独自の価値は何かを明確にすることが欠かせません。競合の求人票や採用サイト、口コミサイトでの評価を確認すると、他社との違いが見えてきます。

他社にはない強みを言葉にすることで、候補者の記憶に残り、選ばれる理由をつくれます。競合と同じ魅力を打ち出す場合も、具体的なエピソードや数字を添えると印象に残りやすくなります。

採用ピッチ資料や求人票に落とし込むメッセージを作成する

再定義した自社の魅力を、候補者が実際に目にするコンテンツに落とし込みます。

事業内容やカルチャー、キャリアパスなどを候補者の目線で整理した採用ピッチ資料や、ペルソナに響く言葉で書かれた求人票を作成しましょう。スカウト文面や面接での説明も同じメッセージにそろえることで、どの接点でも一貫した企業像が伝わります。

作成した資料は、面接官や紹介元のエージェントとも共有しておくと、伝える内容のばらつきを防げます。

ステップ4：採用チャネルの選定とKPIの設定

誰に、何を伝えるかが決まったら、次は「どのようにして出会うか」を設計します。ペルソナに最も効果的にアプローチできる採用チャネルを選び、成果を測るためのKPIを設定しましょう。

ペルソナの行動特性に合わせた最適な採用手法を選択する

まず、設計したペルソナが転職活動の際にどのように情報を集めるのかを想定します。

たとえば、若手のエンジニアであれば技術ブログや専門性の高いSNS、ハイクラス層であればダイレクトリクルーティングサービスや信頼できるエージェント、といった具合です。ペルソナの行動に合ったチャネルを選ぶことで、少ない工数でも候補者に出会える確率が高まります。

複数のチャネルを組み合わせる場合は、チャネルごとの役割と予算配分も決めておきましょう。

ダイレクトリクルーティングについては「ダイレクトリクルーティングとは？メリット・デメリット・始め方を基礎から解説」で詳しく紹介しています。

媒体運用におけるKPI（開封率・返信率など）を設定し、改善サイクルを回す

ダイレクトリクルーティングなど企業側からアプローチする手法では、KPIの管理が欠かせません。

「スカウト送信数」のような行動量だけでなく、「開封率」「返信率」「面談設定率」といった各段階の転換率をKPIとして設定します。これらの数値を週次や月次で確認し、スカウト文面の訴求軸や件名を見直す改善サイクルを回すことで、運用の成果を高められます。

一度に複数の要素を変えると効果が分からなくなるため、変更点は一つずつ試すのがポイントです。

コミットメントの高いエージェントを見極め、関係を構築する方法

人材紹介会社（エージェント）を活用する場合、求人を依頼するだけでは十分な成果は得られません。

自社の事業やポジションの魅力を深く理解し、熱意を持って候補者に推薦してくれる担当者を見極めることが大切です。そのうえで、定期的な情報共有や説明会を通じて、自社の「ファン」になってもらうような関係づくりを目指しましょう。

推薦された候補者への合否や見送り理由を早めに返すことも、エージェントからの紹介の質と量を高めることにつながります。

ステップ5：選考体験（CX）の設計と継続的な改善

採用戦略の最後のステップは、候補者と出会ってから入社に至るまでのすべての接点における体験を設計し、改善し続けることです。どれだけ優れた母集団を形成しても、選考での体験が悪ければ、優秀な候補者は辞退してしまいます。

応募から入社まで一貫した候補者体験をデザインする

候補者とのやり取りや面接の進め方、合否連絡のスピードや内容など、応募から入社までのすべての接点を洗い出します。

それぞれの接点で候補者がどのような気持ちになるかを想像し、「この会社で働きたい」という意欲を高める一貫した体験を設計しましょう。たとえば、面接前に面接官のプロフィールを送る、面接後すぐにお礼と次のステップを連絡する、といった工夫が考えられます。

選考は企業が候補者を選ぶ場であると同時に、候補者に選ばれる場でもあります。

選考官トレーニングで「見極め」と「魅力づけ」の質を向上させる

面接官の役割は、候補者のスキルや適性を見極めることだけではありません。自社の魅力を伝え、候補者の入社意欲を高める「魅力づけ」も同じくらい大切です。

構造化面接の手法を使って評価の客観性を保ちながら、候補者の志向に合わせて自社の魅力を語れるよう、ロールプレイングなどの面接官トレーニングを行いましょう。

面接に慣れた社員の進め方を共有するだけでも、面接の質は組織全体で底上げされます。トレーニング後も、面接の録画や評価シートを使って定期的に振り返りましょう。

面接官の役割については「「面接官の4つの役割」で変わる採用体験 ─入社意欲を引き出す選考設計とは？」で詳しく紹介しています。

候補者アンケートで選考プロセスを定量的に評価し、改善に繋げる

「自社の選考体験は良いはずだ」という思い込みを避け、データにもとづいて改善するために、候補者アンケートを実施しましょう。

選考辞退者や内定辞退者も含めて、面接官の印象や情報提供の十分さ、選考を通じた志望度の変化などを数値で評価してもらいます。結果を分析することで、選考プロセスの具体的な課題を特定し、次の改善につなげられます。

回答率を上げるには、選考結果に影響しないことを明記し、設問を5問程度に絞るなど、答えやすさにも配慮しましょう。

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採用戦略の立案と実行に役立つフレームワーク3選

採用戦略の立案を論理的かつ効率的に進めるには、フレームワークの活用が有効です。分析の漏れを防ぎ、関係者の間で共通認識を持ちやすくなります。ここでは、採用戦略の策定に役立つ3つのフレームワークを紹介します。

3C分析：自社・競合・市場（候補者）を分析し立ち位置を明確にする

3C分析は、Company（自社）、Competitor（競合）、Customer（市場・候補者）の3つの視点から現状を分析するフレームワークです。

採用においては、自社の強みと弱み、競合他社の採用条件や魅力の打ち出し方、候補者が企業に何を求めているかを整理します。3つの要素をあわせて分析することで、自社が採用市場で取るべき立ち位置が明確になるでしょう。

たとえば、給与水準では大手に及ばなくても、裁量の大きさや成長機会で差別化するといった方向性が見えてきます。

SWOT分析：自社の強み・弱みと外部の機会・脅威を整理する

SWOT分析は、内部環境であるStrength（強み）とWeakness（弱み）、外部環境であるOpportunity（機会）とThreat（脅威）の4つの要素を整理するフレームワークです。

採用における強みを生かして市場の機会をどうつかむか、弱みを補いながら脅威にどう備えるかといった観点で要素を掛け合わせると、具体的な戦略の方向性を導き出せます。

たとえば「リモートワークに対応している」という強みを、「地方在住の経験者の増加」という機会と組み合わせ、採用エリアを広げるといった具合です。

採用ファネル分析：各選考段階の課題を可視化する

採用ファネル分析は、母集団形成から採用決定までのプロセスを漏斗（ファネル）に見立て、各段階の候補者数を可視化するフレームワークです。

応募、書類選考、面接、内定、承諾といった各段階の通過率を算出することで、どの段階で最も多くの候補者が離脱しているのか（ボトルネック）を一目で把握できます。

この分析によって、最も改善効果の高い課題に集中して取り組めるようになります。定期的に数値を更新し、施策の前後で通過率がどう変わったかを確認することも大切です。

採用戦略に関するよくある質問

採用戦略の立案を進めるうえで、担当者から特によく寄せられる質問とその回答をまとめました。

採用戦略と採用計画は、具体的にどう違うのですか？

採用戦略は「なぜ・誰を・どのように採用するのか」という、目的を達成するまでの全体のシナリオを指します。

一方、採用計画は「いつまでに・何人」といった、戦略を実行するための具体的な手順や数値目標です。戦略が方針や方向性を示す上位の考え方であり、計画はそれにもとづく実行プランという関係になります。

戦略がないまま計画だけを立てると、数字を追うことが目的になり、採用した人材が事業の成長につながらないといったズレが起こりやすくなるでしょう。

採用戦略を立てるには、まず何から始めればよいですか？

まずは自社の経営計画や事業計画を深く理解することから始めましょう。

事業目標の達成にどのような人材が必要かを定義したうえで、過去の採用データを使って応募から承諾までの歩留まりを分析し、現状の課題を数値で把握します。この2つがそろうと、採用戦略の土台ができあがります。

過去のデータが十分にない場合は、直近数ヶ月の応募数や面接数を記録するところから始めても問題ありません。数ヶ月分たまれば、課題の傾向が見えてきます。

採用がうまくいかない場合、採用戦略のどこを見直すべきですか？

まずは採用ファネルの数値を分析し、応募、書類選考、面接、内定承諾の各段階で最も歩留まりが悪い箇所を特定しましょう。

たとえば、面接での辞退が多いなら選考体験や魅力づけを、応募が集まらないならターゲットの設定や採用チャネル、求人の訴求軸を見直すなど、課題に応じて手を打ちます。

原因が複数ある場合は、最も多くの候補者が離脱している段階から優先して取り組むと、改善の効果を実感しやすくなるでしょう。

まとめ

採用戦略とは、経営目標を達成するために、どのような人材を、いつ、どのように獲得するかを定める全体方針です。

労働人口の減少や価値観の多様化が進むなかで、感覚に頼った採用活動には限界があり、データにもとづく戦略的なアプローチが欠かせません。

本記事で解説した5つのステップとフレームワークを活用して採用戦略を策定し、自社の採用活動を事業成長の力に変えていきましょう。

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Recbooについて

「Recboo」は、株式会社ノックラーンが提供する中途採用支援サービスです。東証プライム上場のエアトリグループ子会社としてスタートアップ企業を中心にCxOやAIエンジニアなどのハイレイヤー採用などを支援しております。

主に、スタートアップのシードから上場企業まで採用支援に多数の実績をもち、採用戦略から実行支援まで一気通貫で柔軟に対応できるのが特徴です。

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